Законы Паркинсона: полезные советы для жизни и карьеры. Законы паркинсона в бюрократической сфере Один из законов паркинсона гласит чиновники работают

Можно жить, ходить на работу, создавать большие компании или вести мелкую торговлю, не зная, что такое законы Паркинсона, но это не означает, что они в это самое время не работают. Они универсальны и касаются всего в жизни - от организации бюрократических аппаратов до уловок с налогами, экономии электроэнергии и создания крепкой семьи или успешного бизнеса.

Сформулировал их Сирил Паркинсон. Законы Паркинсона стали бестселлером в середине XX века, но, похоже, актуальны во все времена и в любых странах.

Биография Сирила Паркинсона

Сирил Нортон Паркинсон родился в творческой семье, где отец был художником, а мать - преподавателем музыки. Это произошло 30.07.1909. Получив образование в школе св. Петра в Йоркшире, он выбрал специализацию по истории в Кембриджском колледже Эмманюэль, где им была получена степень магистра в 1932 году.

В 1935 году он получает докторскую степень по философии, защитив диссертацию, посвященную торговле Англии в восточных морях в 1803-1910 годах. Он много путешествует, а с 1938 по 1940 годы занимается преподавательской деятельностью.

С 1940 по 1945 проходил воинскую службу, а после демобилизации стал преподавателем истории в Ливерпульском университете. С 1950 по 1958 годы Сирил занимает профессорскую должность в Малайском В этот же период им была написана книга «Законы Паркинсона», которая первоначально была серией сатирических статей для журнала «Экономист», вошедших позднее в саму книгу.

В 1960 году Сирил Паркинсон вышел на пенсию, поселился на одном из и посвятил свободное время написанию романов, пьес, и менеджменту, и живописи. В 1993 году 9 марта Сирил Паркинсон скончался в Кентербери.

I закон Паркинсона

Первый закон Паркинсона подходит людям, которые желают быть эффективными и успевать делать как можно больше результативных действий, особенно если это касается развития собственного дела.

Он звучит так: «Работа занимает время, отпущенное на нее». Трактовать его можно с позиции как людей, работающих по найму, так и тех, кто строит собственный бизнес или занимается любимым хобби. В зависимости от сферы деятельности человека он имеет различные подходы для реализации.

Первый закон с позиции наемного работника или бюрократа трактуется так, что отведенный срок на выполнение какой-либо задачи займет именно это время и будет соответствовать сложности, подходящей под эти временные рамки.

Это означает, что если дело можно сделать за 2-3 часа, а на его выполнение выделяется 2-3 дня, то оно усложнится настолько, что будет выполнено именно в эти сроки.

То же самое дело, на которое выделили всего 2 часа работы, упростится настолько, чтобы быть выполненным в срок. Закон имеет следующий вывод - если на каждое дело отводить именно столько времени, сколько реально требуется для его выполнения, то оно всегда будет завершено вовремя.

Негативная сторона первого закона срабатывает только у тех, кто не привык ставить реальные сроки и даже не пытается проанализировать, за сколько времени можно сделать то или иное задание. Результат - постоянные авралы или затягивание простых и быстро выполнимых дел.

Применение закона личной эффективности для наемного работника - сделать работу быстро, а оставшееся рабочее время посвятить тому, что нравится, делая вид, что очень занят.

Второй закон Паркинсона

Законы Паркинсона касаются не только или роста бюрократического аппарата, но и финансовой стороны жизни каждого человека. Второй закон Паркинсона звучит следующим образом: «Расходы стремятся сравняться с доходами».

Этот закон показывает: насколько быстро растут доходы человека, настолько же увеличивается оплата его налога. Бюрократическая налоговая система построена так, чтобы человек, увеличивая свои заработки даже многократно, оставался на том же финансовом уровне, что и до повышения достатка.

3 закон Паркинсона

Третий закон Паркинсона звучит так: «Рост приводит к усложненности, а усложненность - к концу пути». Это касается всех сфер жизни человека, когда они находятся в стадии развития.

Как только в какой-то сфере начинается рост, за ним всегда следуют проблемы нового уровня. Например, человек открыл свое небольшое дело, в котором работал сам. При этом уровень доходов и расходов касается только его самого, как и взаимоотношения с налоговым инспектором.

Дела пошли «в гору», он стал расширять свое производство и нанял работников. Уровень сложностей вырос пропорционально росту бизнеса. Работникам нужно платить зарплату, обеспечивать социальный пакет, давать отпуск, отчитываться перед по другой процентной ставке.

Законы Паркинсона всегда доказываются самой жизнью. У предпринимателя маленький бизнес стал финансовой империей, вместе с которой выросли и проблемы - совет директоров, совет акционеров, профсоюз работников, социальные выплаты, раздутый бюрократический аппарат и многое другое.

В немало примеров, когда гигантские корпорации переставали существовать после их максимального разрастания и усложнения структуры управления.

Каждая компания, как и каждый предприниматель, должны знать, что падение обязательно будет после большого роста. Это нормально, просто к этому нужно быть готовым. Находить альтернативные методы работы, создавать дополнительные источники доходов или что-то другое.

Закон бюрократии

Законы Паркинсона относительно бюрократического аппарата не вызывают сомнений и не требуют доказательств. Примером тому служит организация различных законодательных кабинетов в любой стране мира.

По мнению автора, самым эффективным считается кабинет, состоящий из 5 членов, так как их легко собрать вместе, четверо из них точно знают свое дело, а один может не знать ничего, поэтому подойдет для роли председателя.

Но как показывает история, в каждой отдельно взятой стране каждый раз создавался небольшой кабинет, но через год-два он увеличивался, затем еще и еще, пока не распадался, и все начиналось сначала.

Особенно показательно это на примере английской которая в своем первоначальном виде около 1600 года имела 20 членов, что постепенно привело к 850 в 1952 году. Каждый раз внутри кабинета организовывались небольшие «подкабинеты», тайные кабинеты, советы и тому подобные бюрократические конструкции.

Законы бюрократии Паркинсона выглядят, как некая формула для выявления коэффициента бесполезности чиновничьего аппарата.

Законы Паркинсона для женщин

Законы миссис Паркинсон касаются более житейских тем, таких как романтика и брак, вождение автомобиля и обустройство совместного семейного «гнездышка».

Книга никакого отношения не имеет к жене самого автора, о чем он предупреждает читателей в предисловии к ней. Написанная с большим чувством юмора, в главном книга несколько печальна - люди настолько заняты вещизмом и обустройством быта, что плохо понимают, как на самом деле воспитывать детей и на каких устоях создается и держится крепкий брак.

Законы Паркинсона для женщин касаются также моментов, когда дамы находятся в стрессовой ситуации, а накал их страстей направлен на разрушение всего, что попадается на пути.

Первый закон о том, что теплота объекта, занятого выполнением повседневных домашних забот постепенно повышается, пока не будет «выплеснута» на другого, более хладнокровного субъекта.

Второй закон гласит, что нельзя бежать «сломя голову» к телефону, если в этот момент выполняется очень важная работа.

Третий закон - это совет никогда не принимать решений, пока накал страстей не остынет, а ум опять сможет здраво воспринимать реальность.

Паркинсон и фондовый рынок

Законы Паркинсона на фондовом рынке касаются, прежде всего, привычных сумм и звучат так: «Время, потраченное на обсуждение пункта, обратно пропорционально рассматриваемой сумме». В основе закона - разделение людей на планете на 2 типа: на тех, у кого есть миллион, и на тех, у кого его нет.

Миллионеры привыкли к большим цифрам, но в мире гораздо больше людей, которые имеют тысячи. Из таких людей обычно состоят различные финансовые комитеты, которые, рассматривая заявку на проект в 100 $, будут требовать справки на каждый потраченный цент и оспаривать правомерность их использования. На другие проекты они могут выделить миллионы, даже не споря до хрипоты о целесообразности этих вложений.

Книги Паркинсона не раскрывают «секретов», как построить успешный бизнес или создать миллиардную корпорацию. Они направлены на то, чтобы объяснить, как бизнес строить нельзя.

Если взять книгу «Закон Паркинсона», краткое содержание которой касается вопросов личной эффективности и правильного распределения человеческих ресурсов, то одним из важных ее разделов являются 100 советов для предпринимателей.

Часть этих советов посвящена навыкам человеческого общения, на которых основывается любой бизнес. Также здесь есть рекомендации, как быть эффективным руководителем для других и для себя. Если применять их на практике, то любое дело быстро превратится в доходный бизнес.

Практическое применение законов

Хотя Сирил Паркинсон и написал свои законы в шутливо-ироничной форме, в них заложены серьезные факторы, влияющие на человеческую жизнь, развитие личных отношений, финансового успеха и реализацию творческого и умственного потенциала людей.

Они были актуальны и для 60-х годов прошлого века, будут применимы и в XXI столетии. С того времени усовершенствовались технологии, но психология наемного работника, бюрократа или предпринимателя осталась прежней. Используя законы Паркинсона, можно значительно быстрее достичь результатов в любом деле.

Закон Паркинсона

Закон Па́ркинсона - эмпирический закон, сформулированный историком Сирилом Норткотом Паркинсоном в его сатирической статье, напечатанной в британском журнале «The Economist » в 1955 году и позднее изданной вместе с его другими статьями в книге «Закон Паркинсона» (англ. Parkinson’s Law: The Pursuit of Progress ; Лондон , John Murray, 1958 год). Данный закон гласит, что «Работа заполняет время, отпущенное на неё» . Впоследствии С. Н. Паркинсоном были опубликованы книги «Закон и прибыли» (англ. The Law and The Profits ), «Свояки и чужаки» (англ. In-Laws and Out-Laws ), а также «Закон миссис Паркинсон», в которых формулировались соответственно второй, третий законы Паркинсона, а также закон миссис Паркинсон.

Паркинсон основывал свои рассуждения на обширном опыте работы британских государственных учреждений.

Первый закон Паркинсона

Работа заполняет время, отпущенное на неё . Так, согласно Паркинсону, если бабушка может писать письмо племяннице год, то она и будет писать его год. Работа будет заполнять все сроки, на неё отведённые. Согласно Паркинсону, у этого закона есть две движущие силы:

• чиновник стремится множить подчинённых, а не соперников;
• чиновники создают друг другу работу.

Паркинсон также заметил, что общее количество занятых в бюрократии росло на 5-7 % в год безотносительно к каким-либо изменениям в объёме требуемой работы (если таковые были вообще).

Второй закон Паркинсона

Расходы растут с доходами

Следствие этого закона - рост налогов - лишь питает бюрократическую волокиту.

Третий закон Паркинсона

Рост приводит к усложнённости, а усложнённость - это конец пути.

Закон миссис Паркинсон

Теплота, производимая домашними заботами, нарастает и переполняет данный индивидуум, от которого может быть передана только индивидууму более хладнокровному.

Другие наблюдения

В книге «Закон Паркинсона» приведены также следующие наблюдения:

Жизненный цикл кабинетов

Жизненный цикл кабинета состоит из нескольких стадий:

1. Идеальное число членов - пять человек. При таком численном составе кабинет непременно приживётся. Два его члена смогут всегда отсутствовать по болезни или по иной причине. Пятерых легко собрать, а собравшись, они способны действовать быстро, умело и тихо. Четверым из них можно поручить финансы, иностранные дела, оборону и правосудие. Пятый, не сведущий в этих предметах, станет председателем или премьером.
2. Как ни удобно число пять, нередко в кабинет входит семь, а то и девять человек. Так бывает почти везде и объясняется это тем, что областей управления не четыре, а больше. На самом деле есть и другая причина. В кабинете из девяти человек трое вершат политику, двое поставляют сведения, один напоминает о финансах. Со свободным от дела председателем получается семь человек. Остальные двое, по-видимому, нужны для красоты. Мы практически ничего не знаем о назначении двух молчаливых членов, но у нас есть основания полагать, что на этой, второй, стадии кабинет без них работать не может.
3. На третьей стадии в кабинеты входят новые члены, иногда они вроде бы знают ещё что-то нужное, но чаще просто очень вредят, если их в кабинет не ввести. Чтобы их утихомирить, приходится непрестанно с ними советоваться. По мере их включения число членов ползёт от десяти к двадцати. На этой третьей стадии дела идут много хуже.
   • Прежде всего, очень трудно собрать столько народу.
   • Лишь немногие из членов отбирались с расчётом на то, что они будут или могут приносить пользу. Большую часть скорее ввели, чтобы угодить какой-нибудь внешней группировке, и задача их - сообщать своим, как идут дела. С секретностью покончено.
   • Чем крепче утверждаются ненужные члены, тем громче требуют обойдённые группы, чтобы ввели их представителей. Число членов переползает в третий десяток. И кабинет вступает в четвёртую, последнюю стадию.
4. Четвёртая стадия. Когда в кабинете от 20 до 22 членов, он внезапно претерпевает особое химическое или органическое превращение, природу которого нетрудно понять и описать. Пять полезных членов встречаются отдельно и что-то решают. Кабинету практически делать нечего, тем самым в него можно ввести сколько угодно народу. Лишним членам не понадобится лишнее время, ибо все заседания теперь - пустая трата времени. Внешние группы довольны, их ставленников принимают всех беспрепятственно, и не скоро поймут они, что победа их призрачна. Двери открыты, число членов приближается к 40, растёт дальше. Может оно дорасти и до тысячи. Это уже не важно. Кабинет больше не кабинет, и прежние его функции выполняет другое, малое сообщество.

Паркинсон привёл полушутливую формулу для вычисления коэффициента бесполезности комитета (англ. Coefficient of Inefficiency ) из нескольких параметров, из которой получил коэффициент бесполезности, лежащий «между 19,9 и 22,4 (десятые доли показывают частичное присутствие, то есть тех, кто посидел и ушел)».

В 2008 году был проведён статистический анализ связи между эффективностью управления и размером кабинета министров в 197 странах мира по данным на 2007 год и выявлена обратная зависимость: увеличение кабинета сопровождалось статистически достоверным снижением индекса развития человеческого потенциала , политической стабильности (согласно Всемирному банку) и качества управления . Эти же авторы рассчитали математическую модель закона Паркинсона (рост числа чиновников независимо от количества производимой работы) и пенсионный возраст . Кроме того, математическая модель подтвердила существование «феномена Карла I». Паркинсон обратил внимание на то, что ни в одной стране не наблюдалось кабинетов с числом членов, равным восьми. Единственное исключение в истории, по словам Паркинсона, - «Именно 8 членов было в Совете кабинета у Карла I . А чем это для него кончилось?!». Феномен Карла I налицо отмечен в ГКЧП в 1991 году .

Высокая финансовая политика

Закон привычных сумм - время, потраченное на обсуждение пункта, обратно пропорционально рассматриваемой сумме. Обоснование закона - «в высокой финансовой политике разбирается два типа людей: те, у кого очень много денег, и те, у кого нет ничего. Миллионер прекрасно знает, что такое миллион. Для прикладного математика или профессора-экономиста (живущих, конечно, впроголодь) миллион так же реален, как тысяча, ибо у них не было ни того, ни другого. Однако мир кишит людьми промежуточными, которые не разбираются в миллионах, но к тысячам привыкли. Из них и состоят в основном финансовые комиссии».

Финансовый комитет будет до хрипоты спорить о том, как потратить 100$ и легко согласится с выделением суммы в несколько миллионов.

Жизнь и смерть учреждений

Административное здание может достичь совершенства только к тому времени, когда учреждение приходит в упадок.

НЕПРИЗАВИТ, или Болезнь Паркинсона

Состоит из трёх стадий.

1. Среди сотрудников появляется человек, сочетающий полную непригодность к своему делу с завистью к чужим успехам. Наличие его определяется по внешним действиям, когда данное лицо, не справляясь со своей работой, вечно суётся в чужую и пытается войти в руководство.
2. Носитель заразы в какой-то степени прорывается к власти. Нередко всё начинается прямо с этой стадии, так как носитель сразу занимает руководящий пост. Опознать его легко по упорству, с которым он выживает тех, кто способнее его, и не даёт продвинуться тем, кто может оказаться способнее в будущем. Результат - штаты постепенно заполняются людьми, которые глупее начальника. Признаки второй стадии - полное самодовольство. Задачи ставятся несложные, и потому сделать удаётся, в общем, все. Начальство добивается того, что намечено, и становится очень важным.
3. Во всём учреждении, снизу доверху, не встретишь и капли разума. Признаки - самодовольство сменяется апатией.

1. В первой стадии болезнь можно лечить уколами. «Очень сильно действует Нетерпимость, но ее нелегко достать, и опасность в ней большая. Добывают ее из крови армейских старшин и содержит она два элемента: 1) "а можно и получше" (МП) и 2) "никаких оправданий" (НО)».
2. Вторая стадия требует хирургического вмешательства. Пациент и хирург не должны совмещаться в одном лице, поэтому «нужен специалист, иногда - крупнейший из крупных, сам Паркинсон».
3. Третья стадия пока неизлечима. Поэтому «сотрудников надо снабдить хорошими рекомендациями и направить в наиболее ненавистные вам учреждения, вещи и дела немедленно уничтожить, а здание застраховать и поджечь. Лишь когда все выгорит дотла, можете считать, что зараза убита».

Пенсионный возраст

Любой работник начинает терять хватку за три года до достижения пенсионного возраста, чему бы этот возраст ни равнялся . При исчислении истинного пенсионного возраста надо исходить не из возраста того человека, о чьей отставке идёт речь (X), а из возраста его преемника (Y). На своём служебном пути X пройдёт следующие фазы:

1. Пору готовности (G)
2. Пору благоразумия (В) - G + 3
3. Пору выдвижения (V) - В + 7
4. Пору ответственности (О) - V + 5
5. Пору авторитета (А) - О + 3
6. Пору достижений (D) - А + 7
7. Пору наград (N) - D + 9
8. Пору важности (VV) - N + 6
9. Пору мудрости (М) - VV + 3
10. Пору тупика (Т) - М + 7

G - возраст, в котором данное лицо начинает свой профессиональный путь. При G=22 лицо X достигнет Т лишь к 72 годам. Исходя из его собственных возможностей, нет основания выгонять его до 71. Возрастная разница между X и Y (преемником) равна 15 годам. Если исходить из этой цифры, при G=22 лицо Y достигнет D (поры достижений) к 47 годам, когда лицу Х ещё только 62. Именно тут и происходит перелом. Y, зажимаемый Х, вместо фаз 6-9 проходит иные, новые фазы, как то:

6. Пору краха (К) - А + 7 7. Пору зависти (Z) - К + 9 8. Пору смирения (S) - Z + 4 9. Пору забвения (ZZ) - S + 5

Другими словами, когда Х исполняется 72, 57-летний Y входит в пору смирения. Если X уйдёт, то Y не сможет его заменить, так как смирился (отзавидовав своё) с жалкой участью.

Исследование приглашённых

Выведено правило, которое «ценно лишь до тех пор, пока никто о нём не знает. Поэтому считайте данную главу секретной и никому не показывайте. Люди, изучающие нашу науку, должны держать всё это при себе, а простой публике её читать незачем».

Закон отказа от авторства идеи

Ловкость в выбивании субсидий состоит главным образом в умении внушить ведающим финансами чиновникам, что именно ОНИ были инициаторами проведения исследований по вашей теме, а вы лишь идете у них на поводу, неохотно, вопреки собственным убеждениям, соглашаясь со всеми их предложениями.

Афоризмы

• Мы не устанем повторять, что закон Паркинсона - чисто научное открытие и к текущей политике он применим лишь на уровне теории. Ботаник не должен полоть сорняки. Он вычислит скорость их роста, и с него довольно.
• Мы знаем, как спровадить на пенсию наших предшественников. А как выжить нас, пусть наши преемники придумывают сами.
• … слово «честность» особенно часто употребляется жуликами …
• Люди не склонны прощать тех, кому они навредили, да и человека, чьим добрым советом пренебрегли, выносят с трудом.
• Человек, целиком погружённый в бумаги, неминуемо теряет самостоятельность. Он делает только то, что предлагают его вниманию, а сам ничего и никому предложить не может.
• Он, например, никогда не приезжает без предупреждения. Почему? Да потому, как он объясняет, что подготовка к его приезду уже сама по себе приносит пользу - служащие наводят порядок в конторе, подгоняют срочные дела. Так что, если ему и не удастся приехать, кое-какая полезная работа всё же будет сделана. (описание работы чиновника Бойкинза)
• Количество научных изданий обратно пропорционально прогрессу в науке.
• Если творец зарабатывает меньше управителя, значит, загнивание уже началось.
• При загнивании больших империй мелочно-диктаторская суета в центре зачастую сопровождается пренебрежением к основным проблемам и отдалённым провинциям.
• Когда современные женщины изучат искусство семейной жизни так же тщательно, как их бабушки, они наконец поймут, что очаровательной скромностью можно прибрать мужа к рукам гораздо надежнее, чем воинственными попытками самоутверждения.

Приписываемые Паркинсону законы

Закон информации

Применительно к компьютерам закон Паркинсона формулируют следующим образом:
«Объём данных растёт так, чтобы заполнить всё место на носителе »,
или: «Увеличение объёмов памяти и носителей приводит к новым технологиям, требующим больше памяти и места ».

Закон Паркинсона часто обобщают: «Спрос на ресурс всегда растёт в соответствии с предложением ресурса ».

Закон для научных исследований

Успешные исследования стимулируют повышение финансирования, приводящее к полной невозможности дальнейших исследований.

Закон тысячи

Учреждение, в котором работают более тысячи сотрудников, становится «административно самодостаточным». Этот специальный термин означает, что оно создает так много внутренней работы, что больше не нуждается в контактах с внешним миром.

Закон задержки

Отсрочка - самая надёжная форма отказа.

Закон телефона

Эффективность телефонного разговора обратно пропорциональна затраченному на него времени.

См. также

Примечания

Литература

Паркинсон С. Н. Законы Паркинсона/ С. Н. Паркинскон; [пер. с англ.]. - М .: Эксмо, 2007 ISBN 978-5-699-24807-0

Ссылки

• Сирил Паркинсон. Законы Паркинсона в библиотеке Максима Мошкова
• (англ.) C. Northcote Parkinson. Parkinson"s Law в библиотеке Максима Мошкова
• (англ.) Parkinson’s Law , в The Economist (Ноябрь 1955) - текст с формулами

Wikimedia Foundation . 2010 .

Если вы хотите всё успевать и делать больше, вам точно надо знать первый закон Паркинсона. Британский историк, журналист и автор Сирил Нортон Паркинсон придумал свой закон ещё в середине XX века. Впервые он появился в статье издания «Экономист» («The Economist») в 1955 году, и позже стал основой для книги Закон Паркинсона .

Прошло почти 60 лет, но актуальность этого закона о работе не пропадет никогда, и на его основе вполне можно построить свою методику продуктивности.

Работа заполняет время, отпущенное на неё.

Паркинсон имел полное право делать такие утверждения - какое-то время он работал на государственной службе в Британии и видел, как работает механизм бюрократии. Там придерживаются принципа «работать больше, а не лучше».

Если же разобрать первый закон Паркинсона, получается, что если вы даете себе неделю на задание, которое можно выполнить за два часа, то задание подстроится под ваши запросы и станет сложным, как раз чтобы заполнить неделю, которую вы на него отвели.

Выход: устанавливать именно то время, за которое можно выполнить задачу, и не больше.

Есть одна идея о законе Паркинсона: если тщательно наблюдать за каждым заданием, то человек будет тратить на него ровно столько времени, сколько отведено, и если, например, на задачу дали одну минуту, оно упростится настолько, что его можно будет сделать за эту минуту. И это действительно так.

Закон Паркинсона работает в негативном аспекте только потому, что люди привыкли давать себе дополнительное время на простые задания. Иногда это делается «на всякий случай», чтобы создать себе некоторый «буфер» времени, но чаще всего потому, что люди не представляют, сколько займет то или иное задание. Вы удивитесь, насколько быстро на самом деле можно выполнить задачи, на которые обычно уходит по несколько часов.

Но не все это поймут и примут

Большинство сотрудников, отрицающих неписанное правило «работать больше, а не лучше», знают, что, несмотря на высокую эффективность, это не всегда приветствуется в компании. Во всем виновато такое устоявшееся мнение: «Чем дольше делается работа, тем выше качество».

К счастью, сейчас сотрудники могут позволить себе работать быстрее без упреков со стороны начальства. Просто они могут делать работу быстрее и заниматься своими делами, а работодатели, приветствующие затянутые дедлайны, вообще не будут знать, чем они занимаются.

Итак, основной принцип закона вы усвоили, стоит перейти к практическому применению. Вот два способа, которые помогут использовать закон Паркинсона в вашей жизни, делать все дела из своего списка быстрее, а остаток рабочего дня просто делать вид, что вы сильно заняты.

Кстати, не важно, работаете вы в офисе или дома - пока идея «работать больше, а не лучше» прочно засела в мозгах, вы можете стать её жертвой, даже если никто не мониторит вашу работу и результаты. Так давайте от неё избавляться.

Обогнать часы

Создайте список дел и назначьте реальное, на ваш взгляд, время на каждое из них. Готово? А теперь сократите каждое время ровно на половину. Теперь главное - воспринимать поставленные сроки, как реальные дедлайны. Представьте, что это клиенты или начальник установили вам такие сроки - их нельзя нарушать.

Можете задействовать чисто человеческое качество - любовь ко всякого рода соревнованиям и азарт. Играйте с собой на время, выполняйте свои задачи так, как будто играете с соперником, кто быстрее сделает, и забудьте об убеждении, что быстро сделанная работа получается «тяп-ляп».

Это отличный тест на выяснение реальных сроков для задания. Для одних заданий сроки окажутся подходящими, другие вы не успеете, как бы ни старались, но не стоит сразу сдаваться и возвращать для них прежние дедлайны. Попробуйте назначить для них чуть побольше времени, может быть, настоящий срок для их выполнения как раз где-то посередине.

Вместо того чтобы по полчаса проверять свою электронку, выделите на это 5 минут. Если вы готовы поставить рекорд, вообще оставьте две минуты. И пока не сделаете все дела из своего списка, даже не думайте о социальных сетях и развлекательных сайтах.

Выделяя на такие занятия минимум времени, важно определить, что для вас имеет первостепенное значение, а что не имеет вообще никакого. И не думайте, что из-за сокращенного времени вы упустите что-то важное - 5 минут сосредоточенности стоят больше, чем полчаса расслабленного пролистывания веб-страниц или чтения всех e-mail.

Вы можете экспериментировать с законом Паркинсона в любой сфере жизни, как на работе, так и дома. Найдите свои показатели между «не хватает времени» и «необходимый минимум», и помните, что ваша цель - хорошо сделать работу за минимальное время, а не сделать её «пофиг как», но как можно быстрее.

Подросткам, учителям и авторам пособий по истории государственных учреждений и политике кажется, что мир сравнительно разумен. Они думают, что люди свободно выбирают своих представителей из тех, к кому питают особое доверие. Они полагают, что самые умные и самые дельные из этих избранных становятся министрами. Они воображают, как заправилы промышленности, свободно выбранные акционерами, облекают деловой ответственностью тех, кто проявил себя на более скромной работе. Все это бодро утверждается или тихо подразумевается во многих книгах. Тем же, кто хоть как-то знает деловую жизнь, предположения эти просто смешны. Высокий совет благородных мудрецов существует лишь в мозгу учителя, и потому небесполезно напоминать иногда о правде. Не думайте, мы не хотим отвадить любознательных от ученых книг, повествующих о деловой и административной жизни. Пусть читают, если воспримут их как чистый вымысел. В одном ряду с романами Хаггарда и Уэллса, сочинениями о космосе или о пещерном человеке книги эти никому не повредят. Если же воспринимать их как научное пособие, они принесут больше вреда, чем на первый взгляд кажется.

Встревоженный тем, что думают другие о чиновниках или о новых зданиях, я пытался показать интересующимся, как все обстоит на самом деле. Умный человек догадается - даже для того, чтобы хоть как-то показать правду, понадобилось много перевидать. Предполагая, однако, что не все читатели одинаково умны, я прилежно рассказываю при случае о том, как много проделано исследований. Представьте себе, сколько таблиц, карточек, вычислительных машин, справочников и счетчиков могло понадобиться для такого труда. Поверьте, что их было много больше и что истины, открытые здесь, плод не только незаурядного дара, но и большой исследовательской работы. Быть может, кому-нибудь покажется, что надо бы подробнее описать опыты и расчеты, на которых зиждется моя теория. Пусть он прикинет, однако, что такую длинную книгу и дольше читать, и труднее купить.

Хотя в каждый из этих очерков вложены годы кропотливого труда, не думайте, что здесь сказано все. Новые открытия ставят перед нами новые задачи. Так, знатоки военного искусства установили обратно пропорциональную зависимость между числом убитых солдат противника и числом наших генералов. Недавно ученые обратили внимание на степень неразборчивости подписей и попытались установить, в какой именно точке успешной карьеры сам начальник уже не может ее разобрать. Что ни день, то открытие, так что, по всей вероятности, это издание сменят новые, более полные.

Я хотел бы поблагодарить издателей, разрешивших перепечатать некоторые из очерков. Почетное место займет издатель журнала «Экономист», в котором «Закон Паркинсона» впервые явился человечеству. Ему же я обязан правом перепечатки «Председателей и комитетов» и «Пенсионного возраста». Еще несколько очерков были напечатаны в журналах «Харперс мэгезин» и «Репортер».

Я особенно благодарен художнику Осберту Ланкастеру за то, что он прибавил легкости труду, который мог бы показаться суховатым широкому читателю.

Обязан я издательству «Хафтон Мифлин», которое первым опубликовало книгу в США. Без его поддержки я бы мало на что решился, а добился бы еще меньшего. И наконец, я признателен математику, чья наука порою смутит читателя. Ему (впрочем, по другой причине) и посвящена книга.

Пер. - Наталья Трауберг

Работа заполняет время, отпущенное на нее. Это всем известно, что явствует из пословицы: «Чем больше времени, тем больше дел». Так, ничем не занятая старая дама может целый день писать и отправлять письмо племяннице в Богнор-Риджис. Час она проищет открытку, час проищет очки, полчаса адрес, час с четвертью будет писать и двадцать минут - решать, нужен ли зонтик, чтобы опустить письмо на соседней улице. То, что человек занятой проделает за три минуты, измотает другого вконец сомнениями, тревогами и самим трудом.

Поскольку работа (писанина в особенности) так растягивается во времени, ясно, что объем ее никак (или почти никак) не связан с числом выполняющих ее людей. Когда делать нечего, совсем не обязательно лениться. Когда делать нечего, не обязательно сидеть сложа руки. Дело тем важнее и сложнее, чем больше времени на него отпущено. Все это знают, но мало изучены последствия этого правила, особенно в области административной. Политики и налогоплательщики почти никогда не сомневаются в том, что чиновничьи штаты так растут, потому что дел все больше. Циники, оспаривая этот взгляд, предположили, что многим чиновникам делать просто нечего или что они могут работать все меньше. Но ни вера, ни безверие не приблизились к истине. Истина же в том, что количество служащих и объем работы совершенно не связаны между собой. Число служащих возрастает по закону Паркинсона, и прирост не изменится от того, уменьшилось ли, увеличилось или вообще исчезло количество дел. Закон Паркинсона важен тем, что он основывается на анализе факторов, определяющих вышеуказанный прирост.

Ценность этого недавно открытого закона зиждется в основном на статистических данных, которые мы вскоре приведем. Однако обычному читателю любопытней узнать, какие факторы обусловливают ту тенденцию, которую выразил наш закон. Опустив технические подробности (которых немало), мы можем выделить две основные движущие силы. Для нынешних наших надобностей облечем их в форму двух почти аксиоматических положений:

1) чиновник множит подчиненных, но не соперников;

2) чиновники работают друг для друга.

Чтобы освоить фактор 1, вообразим, что некий чиновник А жалуется на перегрузку. В данном случае неважно, кажется это ему или так оно и есть; заметим, однако, что ощущения А (истинные или мнимые) могут порождаться и упадком сил, неизбежным в среднем возрасте. Выхода у него три. Он может уйти; он может попросить себе в помощь чиновника В; он может попросить двух подчиненных, С и D. Как правило, А избирает третий путь. Уйдя, он утратил бы право на пенсию. Разделив работу с равным, ему В, он рискует не попасть на место W, когда оно наконец освободится. Так что лучше иметь дело с двумя подчиненными. Они придадут ему весу, а он поделит работу между ними, причем только он один будет разбираться и в той, и в другой категории дел. Заметьте, что С и D практически неразлучны. Нельзя взять на службу одного С. Почему же? Потому что он разделил бы работу с Л и стал бы равен ему, как отвергнутый В, и даже хуже, он метил бы на место А. Итак, подчиненных должно быть не меньше двух, чтобы каждый придерживал другого, боясь, как бы тот его не обскакал. Когда на перегрузку пожалуется С (а он пожалуется), А с его согласия посоветует начальству взять и ему двух помощников. Чтобы избежать внутренних трений, он посоветует взять двух и для J. Теперь, когда под его началом служат еще и Е, F, G, Н, продвижение А по службе практически обеспечено.

Когда семеро служащих делают то, что делал один, вступает в игру фактор 2. Семеро столько работают друг для друга, что все они загружены полностью, а А занят больше, чем прежде. Любая бумага должна предстать перед каждым. Е решает, что она входит в ведение F, F набрасывает ответ и дает его С, С смело правит его и обращается к D, а D - к G. Однако G собрался в отпуск и передает дело Н, который снова пишет все начерно за подписью Д и вручает бумагу С, а тот в свою очередь просматривает ее и кладет в новом виде на стол А.

Большинство умных книг во все времена настойчиво пытаются нас убедить в том, что мир разумен, что во власть и на руководящие должности попадают лишь наиболее достойные, а карьера удается только самым трудолюбивым и талантливым. Но вот в 1954 году Серил Паркинсон - драматург, историк и просто наблюдательный человек опубликовал в очень солидном британском журнале свое видение закономерностей, которым подчиняется жизнь общества. Это были знаменитые законы Паркинсона, в стиле насмешки, на грани издевки развеявшие миф о всеобщем разуме и справедливости и честно сказавшие миру правду о власти, управлении бюрократией, карьере. Казалось бы прописные истины, но они актуальны и способны отрезвить идеалистов и открыть глаза скептикам на чиновничество, законы бизнеса и причины неуспеха любого из нас.

Опубликовав свои законы Паркинсона , Серил Паркинсон снискал всемирную известность: ведь по сути он, долго наблюдая за английским чиновничеством, сумел сформулировать реалии той и нашей современной жизни, в которых каждый без труда узнает себя или близких знакомых.

Итак, первый закон Паркинсона утверждает : объем работы склонен увеличиваться, чтобы заполнить то время, что отведено на его выполнение. Действе этого закона известно не только работающим, но даже студентам и домохозяйкам. Вспомните, как можно оттягивать завершение какой-нибудь работы, на ходу придумывая причины: что-то отвлекло, появились другие неотложные дела и т.д. А все потому, что завершив текущую работу, придется начинать другую и при нормированном режиме работы и фиксированной зарплате даже ответственные сотрудники не стремятся выполнить больше работы. Налицо снижение эффективности работы сотрудника и компании или организации в целом.

• чиновник (читаем - менеджер) стремится окружить себя подчиненными, но не соперниками
• чиновники создают друг другу работу

Паркинсон еще почти 60 лет тому назад заметил, что численность бюрократии растет ежегодно на 6-7%, независимо от того изменяются ли объемы работы. И сегодня растут штаты государственных структур, но даже жесткие законы бизнеса не смогли изменить эту тенденцию: в крупных частных компаниях с численностью от 1000 сотрудников практически отсутствует конкуренция и процветает бюрократия.

Второй и третий законы Паркинсона затрагивают более глобальные аспекты жизни общества. Расходы растут с доходами - утверждает знаменитый писатель. С одной стороны это намек на рост налогов, который по мере улучшения благосостояния граждан лишь подпитывает растущие аппетиты бюрократии. Но все же главный посыл - это призыв не расходовать все заработанные средства на удовлетворение сиюминутных потребностей, иначе, независимо от размера доходов, можно навсегда остаться среди живущих сегодняшним днем «нищих». Часть средств обязательно надо откладывать либо инвестировать в перспективные проекты.

В своем третьем законе Паркинсон утверждает : рост приводит к усложненности, а усложненность - это конец пути. Это отнюдь не призыв отказаться от развития, а скорее философское напоминание, что ничто не вечно в этом мире. Любое предприятие, достигнув совершенства, обречено на последующий спад, упадок и даже исчезновение. К этому надо быть готовым и вовремя подготовить новый перспективный проект. Мудрый Паркинсон, позже написавший сотни искрометных книг о проблемах политики, менеджмента и бизнеса, не столько констатирует печальные закономерности, сколько призывает активных людей «победить» сформулированные им законы.

И напоследок, советы мистера Парконсона.

1. Управление – это умение обращаться с людьми.

2. Одной из главных причин успеха немецкого генерала Роммеля было то, что он всегда был на виду, отдавал распоряжения, разъяснял, поправлял и наблюдал, как идут дела.

3. Будьте благожелательны и старайтесь все понять.

4. Пусть ваши подчиненные знают, что вы категорически настаиваете на самом высоком качестве.

5. Вы человек очень мягкий, но только пока нет сбоев в работе.

6. Прекрасные отношения, сложившиеся много лет назад, могут быть мгновенно разрушены. Вред могут принести несколько грубых слов.

7. Не воображайте, что вы непревзойденный руководитель, если со вкусом одеваетесь и производите приятное впечатление. Это совсем не то, что ценят люди.

8. Имя человека – для него самое важное слово на свете.

9. Очень многое зависит от настроения и желания работать. Рано или поздно вы поймете, что наказание часто приносит больше вреда, чем пользы.

10. Подчиненные предпочли бы, чтобы их лидер не колеблясь признавался в собственных ошибках.

11. Все проходит. Вспомните об этом, когда кто-то или что-то начнет вас раздражать.

12. Никогда не бойтесь похвалить – это отличный способ заставить людей хорошо работать. Похвала самое дешевое и, пожалуй, лучшее средство воздействия на людей.

13. Задача командира – заботиться о здоровье и условиях жизни своих подчиненных.

14. Никогда не обещайте того, что не можете выполнить. Обещания запоминаются надолго.

15. Научиться влиять на людей, помогать им развиваться, совершенствоваться – главное для руководителя.

16. Обстановка должна быть такой, чтобы люди всегда чувствовали поддержку руководителя, чтобы они были настроены искать что-то новое, проявляли инициативу, действовали решительно, не боялись рисковать.

17. Самый эффективный и самый дешевый способ научить управлять – не сосредоточивать всю власть в одних руках, а разделять сферы деятельности между подчиненными и не вмешиваться в их работу.

18. Ничто не воодушевляет человека сильнее, чем ответственность за порученное ему, пусть и небольшое, дело.

19. Дайте руководителю небольшой капитал и предельно маленький штат.

20. Неудачи заставляют нас задумываться.

21. Чаще напоминайте сотрудникам о достижениях вашего учреждения. Это благоприятно сказывается на настроении коллектива.

22. К мнению большинства людей стоит прислушиваться. Не считайте себя единственным человеком, способным предложить гениальную идею.

23. Желание победить – уже полпобеды. Когда ваши подчиненные предлагают что-то новое, не отвечайте, что это невыполнимо. Этим вы только тормозите развитие фирмы.

24. Не латайте на скорую руку. Обычно латать так же трудно и дорого, как сделать заново.

25. Поощрение новых идей способствует коллективному труду и делает работу интереснее, так как все больше сотрудников задумываются об улучшениях и усовершенствованиях.

26. Скандалы и ссоры всегда обходятся недешево. Едва ли кто реально в них побеждает.

27. Избегайте столкновений как огня.

28. Обязанности должны быть строго распределены между членами команды.

29. Хорошая команда обычно невелика.

30. Каждый в команде хорошо знает свою роль, все несут равную ответственность за работу.

31. Работа командой помогает воспитывать руководителей.

32. Большой разницы между членами команды в заработной плате не должно быть. И по положению они должны быть приблизительно равны.

33. Руководитель должен уметь говорить «нет».

34. Очень важно, чтобы «лейтенантов» подбирали правильно. Из них появятся затем «генералы».

35. Пусть только лучшие сотрудники отбирают новых работников.

36. Воспитывать смену, передавать самые важные и сложные дела молодежи – одна из главных задач руководителя.

37. Лучшие из руководителей не интересуются тем, что мешает им работать. Они заняты, несмотря на известные всем трудности, и удивительно много успевают.

38. Опытный руководитель всегда оказывается первым там, где произошла неприятность.

39. Нужно быть неизменно дружелюбным с каждым, но держаться на расстоянии.

40. Учитесь хранить чужие секреты.

41. За все приходится платить.

42. Опыт в управлении людьми трудно переоценить.

43. Право принимать решения должно принадлежать непосредственному исполнителю. Дайте специалисту свободу действий. Доверяйте им, и они вас не разочаруют.

44. Те, кто привык принимать решения в последнюю минуту, рискуют свести на нет все свои труды.

45. Принимая решение, лучше всего полагаться на мнение специалистов, а не на факты и цифры. Факты могут подвести.

46. В жизни часто приходится идти на уступки. Опытный менеджер знает, что труднее всего выбирать между принципами и выгодой.

47. Идти в ногу со временем – это значит работать над созданием нового, а не тратить деньги на обновление устаревшего, выходящего из употребления оборудования.

48. Старайтесь иметь точную информацию о деле, по которому принимаете решение. Хороший хирург не станет оперировать, если есть другой способ помочь больному.

49. Менеджеры тоже учатся на ошибках – и своих, и чужих.

50. Преуспевающий администратор занимается прежде всего главными вопросами, а второстепенными не занимается совсем.

51. Умение сосредоточиться – ключ к успеху.

52. Мудрый руководитель понимает, что главное, чем он располагает, – это его подчиненные.

53. Знаменитый философ Лао-цзы много столетий тому назад сказал: «Тому, кто управляет людьми, следует оставаться в тени. Люди не замечают присутствия настоящего лидера».

54. Старайтесь не принимать на службу новых работников, если в этом нет крайней необходимости. Не раздувайте штаты.

55. Не становитесь рабом однажды заведенного порядка.

56. Здравого смысла не займешь у инструкций. От руководителя чаще требуются нестандартные решения.

57. Канцелярская работа должна быть сведена к минимуму.

58. Даже самые мудрые из людей не любят выслушивать замечания.

59. Никогда не делайте замечаний сотруднику в присутствии сослуживцев.

60. Человека должен направлять не другой человек, а желание хорошо делать свое дело.

61. Руководитель должен уделять основное внимание итогам работы, а не процессу.

62. Значимую прибыль приносит небольшая часть продукции. Сосредоточьтесь на ней.

63. Планируйте запас времени – на всякий случай. Неожиданный срыв отбросит назад.

64. Только вклад человека в общее дело оправдывает его зарплату.

65. Не бойтесь покинуть свой кабинет и пойти поговорить с тем, кто вам нужен.

66. И у начальников бывает плохое настроение. Лучше подождать, пока придешь в себя.

67. Берегите время.

68. Руководитель должен отучить подчиненных прибегать с проблемой. Они должны приходить с готовым решением.

69. Не перегружайтесь.

70. Не позволяйте папке для входящих бумаг брать верх над вами.

71. Беседы по телефону – это прерванные размышления и дела.

72. Время и спокойная обстановка необходимы для большинства его дел.

73. Руководителю необходимо время от времени беседовать по душам со своими подчиненными.

74. Руководитель должен иногда спрашивать сотрудников, чем он может им помочь.

75. Берегите время своих подчиненных.

76. Кадровые вопросы можно назвать вопросами жизни и смерти.

77. Принимаясь за новое дело, спросите себя, что случится при условии, что вы с ним не справитесь.

78. Некоторые руководители, если им что-то нужно серьезно обдумать, решают два дня работать дома.

79. Основной план предприятия – это бюджет.

80. Даже гений не может знать всего на свете.

81. Мало владеть знаниями. Нужно уметь их применять.

82. Руководитель не может надеяться только на удачу, не беспокоиться о будущем.

83. Иметь намерение и исполнять его – разные вещи.

84. Избежать неприятностей, срывов и кризисов невозможно.

85. Управляя, не следует цепляться за старое, поддерживать его искусственно.

86. Будьте преданными предприятию, на котором работаете.

87. Сразу гладко ничего не идет.

88. Ваша идея кажется вам гениальной. А что говорят другие?

89. Человек так уж устроен от природы, он чаще недоволен, чем доволен жизнью.

90. Многие люди живут по привычке. Не надо пытаться немедленно сломать какие-то из них.

91. В каждом деле есть приятные стороны.

92. Нет плохих солдат, есть плохие командиры.

93. Один из лучших способов разобраться с жалобщиком – выслушать его внимательно и терпеливо.

94. Многие недооценивают чувство юмора в жизни людей.

95. Не отвлекайтесь, когда вы разговариваете с людьми.

96. Смотрите в будущее.

97. Не думайте, что вам удастся заниматься всю жизнь только одним товаром.

98. Не злоупотребляйте символами власти. Такие «знаки отличия» только вызывают досаду.

99. Сегодня имеют значение не внешние атрибуты власти, а качество работы руководителя.

100. Ничто не заменит непосредственного общения.