Parkinsons lagar: användbara tips för livet och karriären. Parkinsonlagar i den byråkratiska sfären En av Parkinsonlagarna säger att tjänstemän arbetar

Du kan bo, gå till jobbet, skapa stora företag eller bedriva liten handel utan att veta vad Parkinson-lagarna är, men det betyder inte att de inte fungerar just nu. De är universella och relaterar till allt i livet – från att organisera byråkratier till skatteknep, spara energi och skapa en stark familj eller framgångsrikt företag.

De formulerades av Cyril Parkinson. Parkinsons lagar blev en storsäljare i mitten av 1900-talet, men verkar vara aktuella i alla tider och i alla länder.

Biografi om Cyril Parkinson

Cyril Norton Parkinson föddes i en kreativ familj, där hans far var artist och hans mamma var musiklärare. Detta hände den 30 juli 1909. Efter att ha fått sin utbildning vid skolan i St. Peter's i Yorkshire, han studerade historia vid Emmanuel College, Cambridge, där han tog sin MA 1932.

1935 doktorerade han i filosofi med en avhandling om Englands handel i de östra haven 1803-1910. Han reser mycket, och från 1938 till 1940 ägnar han sig åt undervisning.

Från 1940 till 1945 tjänstgjorde han i militären och efter demobilisering blev han historielärare vid University of Liverpool. Cyril innehade en professur i Malay 1950 till 1958. Under samma period skrev han boken "Parkinson's Laws", som ursprungligen var en serie satiriska artiklar för tidskriften Economist, som senare ingick i själva boken.

1960 gick Cyril Parkinson i pension, bosatte sig på en av dem och ägnade sin fritid åt att skriva romaner, pjäser, management och målning. 1993, den 9 mars, dog Cyril Parkinson i Canterbury.

Parkinsons I lag

Parkinsons första lag är lämplig för personer som vill vara effektiva och lyckas göra så många effektiva åtgärder som möjligt, speciellt när det gäller att utveckla sin egen verksamhet.

Det ser ut så här: "Arbetet tar den tid som avsatts för det." Det kan tolkas ur både anställdas perspektiv och de som bygger eget företag eller utövar sin favorithobby. Beroende på området för mänsklig aktivitet har det olika tillvägagångssätt för implementering.

Den första lagen, ur en anställds eller byråkrats perspektiv, tolkas på så sätt att den tilldelade tiden för att slutföra en uppgift kommer att ta exakt denna tid och kommer att motsvara den komplexitet som ryms inom denna tidsram.

Detta innebär att om en uppgift kan utföras på 2-3 timmar, och 2-3 dagar avsätts för dess slutförande, kommer det att bli så komplicerat att det kommer att slutföras inom denna tidsram.

Samma uppgift, för vilken endast 2 timmars arbete avsattes, kommer att förenklas tillräckligt för att slutföras i tid. Lagen har följande slutsats: om du avsätter exakt så mycket tid till varje uppgift som faktiskt krävs för att slutföra den, så kommer den alltid att slutföras i tid.

Den negativa sidan av den första lagen fungerar bara för dem som inte är vana vid att sätta riktiga tidsfrister och inte ens försöker analysera hur lång tid det kommer att ta att slutföra den eller den uppgiften. Resultatet är ständiga brådskande jobb eller förhalning av enkla och snabbt genomförda uppgifter.

Tillämpningen av lagen om personlig effektivitet för en anställd är att göra arbetet snabbt och ägna den återstående arbetstiden åt det du gillar, låtsas vara väldigt upptagen.

Parkinsons andra lag

Parkinsons lagar berör inte bara tillväxten av byråkratin, utan också den finansiella sidan av varje människas liv. Parkinsons andra lag är: "Utgifter tenderar att vara lika med inkomst."

Denna lag visar: hur snabbt en persons inkomst växer, betalningen av hans skatter ökar. Det byråkratiska skattesystemet är utformat så att en person, även om man ökar sin inkomst många gånger om, förblir på samma ekonomiska nivå som före inkomstökningen.

Parkinsons tredje lag

Parkinsons tredje lag är: "Tillväxt leder till komplexitet, och komplexitet leder till vägs ände." Det gäller alla områden av mänskligt liv när de är i utvecklingsstadiet.

Så snart tillväxten börjar inom något område följer alltid problem på en ny nivå. Till exempel öppnade en person ett eget litet företag där han själv arbetade. Samtidigt berör inkomst- och utgiftsnivån endast honom själv, samt förhållandet till skatteinspektören.

Det gick uppför, han började utöka sin produktion och anställde arbetare. Komplexitetsnivån har ökat i proportion till verksamhetens tillväxt. Anställda måste betalas en lön, förses med ett förmånspaket, ges semester och stå till svars för en annan ränta.

Parkinsons lagar bevisas alltid av livet självt. Entreprenörens småföretagare har blivit ett finansiellt imperium, tillsammans med vilka problemen har vuxit – styrelsen, aktieägarstyrelsen, arbetarförbundet, socialbidrag, en uppsvälld byråkrati och mycket mer.

Det finns många exempel när jätteföretag upphörde att existera efter deras maximala expansion och komplexitet i ledningsstrukturen.

Varje företag, som alla entreprenörer, borde veta att det definitivt kommer att ske en nedgång efter stor tillväxt. Detta är normalt, du behöver bara vara beredd på det. Hitta alternativa arbetssätt, skapa ytterligare inkomstkällor eller något annat.

Byråkratins lag

Parkinsons lagar angående byråkratin råder inga tvivel och kräver inga bevis. Ett exempel på detta är organisationen av olika lagstiftande kabinetter i vilket land som helst i världen.

Enligt författaren anses ett skåp bestående av 5 medlemmar vara det mest effektiva, eftersom de är lätta att samla ihop, fyra av dem vet exakt vad de gör och en kanske inte vet någonting, så han är lämplig för rollen som ordförande.

Men som historien visar skapades i varje enskilt land ett litet kabinett varje gång, men efter ett eller två år växte det, sedan ytterligare ett och ett till, tills det kollapsade, och allt började om igen.

Detta är särskilt betydelsefullt i exemplet med den engelska, som i sin ursprungliga form omkring 1600 hade 20 medlemmar, vilket gradvis ledde till 850 1952. Varje gång organiserades små "underkontor", hemliga kontor, råd och liknande byråkratiska strukturer inne på kontoret.

Parkinsons byråkratilagar ser ut som någon form av formel för att identifiera byråkratins värdelöshetskoefficient.

Parkinsons lagar för kvinnor

Mrs. Parkinsons lagar handlar om mer vardagliga ämnen som romantik och äktenskap, bilkörning och att skapa ett gemensamt familjehem.

Boken har ingenting med författarens fru att göra, vilket han varnar läsarna för i förordet till den. Boken är skriven med stort sinne för humor och i huvudsak är den något sorglig - människor är så upptagna med materialism och att ordna sina liv att de har liten förståelse för hur man faktiskt uppfostrar barn och på vilka grunder ett starkt äktenskap skapas och upprätthålls.

Parkinsons lagar för kvinnor gäller även stunder när kvinnor befinner sig i en stressig situation, och intensiteten i deras passioner syftar till att förstöra allt som kommer i deras väg.

Den första lagen säger att värmen hos ett föremål som är upptaget av vardagliga hushållssysslor gradvis ökar tills det "stänks ut" på ett annat, mer kallblodigt ämne.

Den andra lagen säger att du inte kan springa handlöst till telefonen om mycket viktigt arbete görs i det ögonblicket.

Den tredje lagen är ett råd att aldrig fatta beslut förrän passionernas intensitet har svalnat och sinnet åter kan uppfatta verkligheten på ett förnuftigt sätt.

Parkinson och aktiemarknaden

Parkinsons lagar på aktiemarknaden relaterar främst till vanliga belopp och låter så här: "Den tid som ägnas åt att diskutera en sak är omvänt proportionell mot beloppet i fråga." Lagen bygger på indelningen av människor på planeten i 2 typer: de som har en miljon och de som inte har det.

Miljonärer är vana vid stora siffror, men det finns många fler människor i världen som har tusentals. Sådana människor utgör vanligtvis olika ekonomiska kommittéer, som, när de överväger en ansökan om ett projekt på 100 $, kommer att kräva ett certifikat för varje cent som spenderas och ifrågasätta lagligheten av deras användning. De kan allokera miljoner till andra projekt utan att ens bråka tills de är hesa om genomförbarheten av dessa investeringar.

Parkinsons böcker avslöjar inte "hemligheterna" för hur man bygger ett framgångsrikt företag eller skapar ett miljardföretag. De syftar till att förklara hur ett företag inte ska byggas.

Om du tar boken "Parkinson's Law", en kort sammanfattning av vilken rör frågor om personlig effektivitet och korrekt fördelning av mänskliga resurser, så är ett av dess viktiga avsnitt 100 tips för entreprenörer.

Några av dessa tips fokuserar på de mänskliga kommunikationsförmågan som alla företag bygger på. Det finns också rekommendationer om hur du kan vara en effektiv ledare för andra och för dig själv. Om du tillämpar dem i praktiken kommer alla företag snabbt att förvandlas till ett lönsamt företag.

Praktisk tillämpning av lagar

Även om Cyril Parkinson skrev sina lagar i en humoristisk och ironisk form, innehåller de allvarliga faktorer som påverkar mänskligt liv, utvecklingen av personliga relationer, ekonomisk framgång och förverkligandet av människors kreativa och mentala potential.

De var relevanta på 60-talet av förra seklet, och kommer att vara tillämpliga på 2000-talet. Sedan dess har tekniken förbättrats, men psykologin hos den anställde, byråkraten eller entreprenören har förblivit densamma. Genom att använda Parkinsons lagar kan du uppnå resultat i alla företag mycket snabbare.

Parkinsons lag

Parkinsons lagär en empirisk lag formulerad av historikern Cyril Northcote Parkinson i hans satiriska artikel publicerad i den brittiska tidskriften The Economist 1955 och senare publicerad med hans andra artiklar i boken Parkinsons lag. Parkinsons lag: jakten på framsteg ; London, John Murray, 1958). Denna lag säger det ”Arbetet fyller tiden som avsatts för det” . Därefter publicerade S. N. Parkinson böckerna "Law and Profits" (engelska). Lagen och vinsterna), "Svärföräldrar och främlingar" (eng. Svärföräldrar och svärföräldrar), samt "Mrs. Parkinsons lag", som formulerade den andra, tredje Parkinsons lagar, respektive Mrs. Parkinsons lag.

Parkinson grundade sitt resonemang på omfattande erfarenhet av brittiska statliga myndigheter.

Parkinsons första lag

Arbetet fyller den tid som avsatts för det. Så, enligt Parkinson, om en mormor kan skriva ett brev till sin systerdotter i ett år, så kommer hon att skriva ett i ett år. Arbetet kommer att fylla alla deadlines som tilldelats för det. Enligt Parkinson har denna lag två drivkrafter:

• tjänstemannen försöker multiplicera underordnade, inte rivaler;
• tjänstemän skapar arbete åt varandra.

Parkinson noterade också att det totala antalet anställda i byråkratin växte med 5-7% per år, oavsett eventuella förändringar i mängden arbete som krävs (om någon).

Parkinsons andra lag

Utgifterna ökar med inkomsterna

Konsekvensen av denna lag - höjda skatter - matar bara byråkratisk byråkrati.

Parkinsons tredje lag

Tillväxt leder till komplexitet, och komplexitet är slutet på vägen.

Mrs Parkinsons lag

Värmen som produceras av hushållssysslor växer och överväldigar en given individ, från vilken den bara kan överföras till en svalare individ.

Andra observationer

Boken "Parkinson's Law" gör också följande observationer:

Livscykel för kontor

Ett kontors livscykel består av flera steg:

1. Det ideala antalet medlemmar är fem. Med en så stor komposition kommer skåpet säkert att slå rot. Två av dess medlemmar kommer alltid att kunna vara frånvarande på grund av sjukdom eller annan orsak. Fem är lätta att montera och när de väl är monterade kan de agera snabbt, skickligt och tyst. Fyra av dem kan anförtros finans, utrikesfrågor, försvar och rättvisa. Den femte, okunnig om dessa ämnen, kommer att bli ordförande eller premiärminister.
2. Oavsett hur bekväm siffran fem är, är det ofta sju eller till och med nio personer på kontoret. Detta händer nästan överallt och förklaras av att det inte finns fyra kontrollområden utan fler. Det finns faktiskt en annan anledning. I ett kabinett med nio personer gör tre policy, två ger information och en påminner om ekonomi. Med ordföranden arbetslös är det sju personer. De återstående två behövs tydligen för skönhet. Vi vet praktiskt taget ingenting om utnämningen av de två tysta ledamöterna, men vi har anledning att tro att regeringen i detta andra skede inte kan fungera utan dem.
3. I det tredje skedet kommer nya medlemmar in i skåpen, ibland verkar de veta något annat som är nödvändigt, men oftare gör de helt enkelt stor skada om de inte tas in i skåpet. För att lugna dem måste du ständigt rådgöra med dem. När de ingår kryper antalet medlemmar från tio till tjugo. I detta tredje skede blir det mycket värre.
   • För det första är det väldigt svårt att samla så mycket folk.
   • Få av medlemmarna valdes ut med förväntningar om att de skulle eller kunde vara användbara. De flesta av dem introducerades för att glädja någon extern grupp, och deras uppgift är att informera sina egna hur det går. Sekretessen är över.
   • Ju starkare etableringen av onödiga medlemmar är, desto starkare kräver de förbigående grupperna att deras representanter ska tas in. Medlemsantalet kryper in på det tredje dussinet. Och skåpet går in i det fjärde och sista skedet.
4. Fjärde etappen. När ett skåp innehåller från 20 till 22 medlemmar genomgår det plötsligt en speciell kemisk eller organisk omvandling, vars natur inte är svår att förstå och beskriva. Fem användbara medlemmar träffas var för sig och bestämmer något. Det finns praktiskt taget ingenting att göra på kontoret, så du kan ta med så många människor som du vill. De extra medlemmarna kommer inte att behöva den extra tiden, eftersom alla möten nu är slöseri med tid. Externa grupper är glada, deras skyddslingar accepteras av alla utan hinder, och de kommer inte snart att förstå att deras seger är illusorisk. Dörrarna är öppna, medlemsantalet närmar sig 40, och växer ytterligare. Kanske växer det till tusen. Glöm det. Kontoret är inte längre ett kontor, och dess tidigare funktioner utförs av ett annat, litet samhälle.

Parkinson gav en halvt skämtande formel för att beräkna meningslöshetskoefficienten för en kommitté. Ineffektivitetskoefficient) från flera parametrar, från vilka han fick en meningslöshetskoefficient som låg "mellan 19,9 och 22,4 (tiondelar indikerar partiell närvaro, det vill säga de som satt och lämnade)."

Under 2008 genomfördes en statistisk analys av sambandet mellan förvaltningseffektivitet och storleken på ministerkabinettet i 197 länder i världen enligt uppgifter från 2007 och ett omvänt samband avslöjades: en ökning av kabinettet åtföljdes av en statistiskt betydande minskning av indexet för mänsklig utveckling, politisk stabilitet (enligt Världsbanken) och kvaliteten på förvaltningen. Samma författare beräknade den matematiska modellen av Parkinsons lag (ökningen av antalet tjänstemän oavsett hur mycket arbete som utförs) och pensionsåldern. Dessutom bekräftade den matematiska modellen existensen av "Charles I-fenomenet". Parkinson uppmärksammade det faktum att det i inget land fanns skåp med ett antal medlemmar lika med åtta. Det enda undantaget i historien, enligt Parkinson, är "Charles I hade exakt 8 ledamöter i regeringsrådet. Hur slutade det för honom?!" Fenomenet Charles I noterades tydligt i den statliga beredskapskommittén 1991.

Hög finanspolitik

Lagen om vanliga belopp- den tid som ägnas åt att diskutera saken är omvänt proportionell mot det belopp som beaktas. Grunden för lagen är att ”det finns två typer av människor som förstår hög finanspolitik: de som har mycket pengar och de som inte har någonting. En miljonär vet mycket väl vad en miljon är. För en tillämpad matematiker eller en professor-ekonom (som lever naturligtvis från hand till mun) är en miljon verklig som tusen, eftersom de varken hade det ena eller det andra. Men världen kryllar av medelmåttiga människor som inte förstår miljoner, men är vana vid tusentals. De finansiella provisionerna består huvudsakligen av dem.”

Finanskommittén kommer att argumentera tills de är hesa om hur de ska spendera 100 dollar och kommer lätt att gå med på att tilldela ett belopp på flera miljoner.

Institutionernas liv och död

En kontorsbyggnad kan bara nå perfektion när institutionen förfaller.

NEPRIVIT, eller Parkinsons sjukdom

Består av tre steg.

1. Bland de anställda dyker det upp en person som kombinerar fullständig olämplighet för sitt jobb med avundsjuka på andra människors framgångar. Dess närvaro bestäms av yttre handlingar, när en given person, oförmögen att klara av sitt jobb, alltid blandar sig i någon annans och försöker komma in i ledningen.
2. Bäraren av infektionen slår i viss mån igenom till makten. Ofta börjar allt redan från detta stadium, eftersom bäraren omedelbart intar en ledarposition. Det är lätt att identifiera honom genom den ihärdighet med vilken han överlever de som är mer kapabla än han, och låter inte de som kan vara mer kapabla i framtiden att avancera. Resultatet blir att personalen successivt fylls på med folk som är dummare än chefen. Tecken på det andra steget är fullständig självbelåtenhet. Arbetsuppgifterna är inställda på att vara enkla, och därför kan allt i allmänhet göras. Ledningen får vad den ska göra och blir väldigt viktig.
3. I hela institutionen, från topp till botten, hittar du inte en droppe intelligens. Tecken: självgodhet ger vika för apati.

1. I det första skedet kan sjukdomen behandlas med injektioner. "Intolerans är väldigt kraftfullt, men det är inte lätt att få, och det finns en stor fara i det. Det utvinns ur blodet från arméns äldste och innehåller två element: 1) "det kan bli bättre" (MP) och 2) "inga ursäkter" (MEN)."
2. Det andra steget kräver operation. Patienten och kirurgen ska inte kombineras till en person, så "du behöver en specialist, ibland den största av de stora, Parkinson själv."
3. Det tredje stadiet är fortfarande obotligt. Därför ska ”anställda förses med goda rekommendationer och skickas till de institutioner du hatar mest, saker och angelägenheter ska omedelbart förstöras och byggnaden ska försäkras och eldas upp. Först när allt brinner ner till grunden kan man anse att infektionen har dödats.”

Pensionsålder

Varje arbetare börjar tappa kontakten tre år innan han når pensionsåldern, oavsett vilken ålder den är.. Vid beräkning av den verkliga pensionsåldern ska man inte utgå från åldern för den person vars pensionering är i fråga (X), utan från hans efterträdares ålder (Y). På sin karriärväg kommer X att gå igenom följande faser:

1. Det är dags att vara redo (G)
2. Dags för försiktighet (B) - G + 3
3. Tid för förlängning (V) - B + 7
4. Tid för ansvar (O) - V + 5
5. Befogenhetstid (A) - O + 3
6. Dags för prestationer (D) - A + 7
7. Dags för belöningar (N) - D + 9
8. Tid av betydelse (VV) - N + 6
9. Visdomens tid (M) - VV + 3
10. dödlägestid (T) - M + 7

G är den ålder vid vilken en given person börjar sin yrkeskarriär. Med G=22 kommer person X att nå T först vid 72 års ålder. Baserat på hans egna förmågor finns det ingen anledning att sparka ut honom före 71. Åldersskillnaden mellan X och Y (efterträdare) är 15 år. Baserat på denna siffra, med G = 22, kommer person Y att nå D (tidpunkten för prestation) vid 47 års ålder, när person X fortfarande bara är 62. Det är här vändpunkten inträffar. Y, klämd av X, istället för faserna 6-9, går igenom andra, nya faser, såsom:

6. Tid för kollaps (K) - A + 7 7. Tid för avund (Z) - K + 9 8. Tid för ödmjukhet (S) - Z + 4 9. Tid för glömska (ZZ) - S + 5

Med andra ord, när X fyller 72 går 57-åriga Y in i en period av ödmjukhet. Om X lämnar, kommer Y inte att kunna ersätta honom, eftersom han har ställt sig (avundsjuk på sitt eget) till ett ynkligt öde.

Inbjudna forskning

En regel har tagits fram som ”bara är värdefull så länge ingen vet om den. Betrakta därför detta kapitel som hemligt och visa det inte för någon. Människor som studerar vår vetenskap bör hålla allt detta för sig själva, och allmänheten behöver inte läsa det."

Lagen om icke-författarskap till idéer

Skickligheten med att utvinna subventioner består huvudsakligen i förmågan att övertyga tjänstemännen som ansvarar för ekonomin att det var DE som initierade forskningen om ditt ämne, och du följer bara deras ledning, motvilligt, tvärtemot din egen tro, håller med om alla deras ledning. förslag.

Aforismer

• Vi kommer inte att tröttna på att upprepa att Parkinsons lag är en rent vetenskaplig upptäckt och den är tillämplig på aktuell politik endast på teoretisk nivå. En botaniker bör inte ogräs. Han kommer att beräkna graden av deras tillväxt, och det räcker för honom.
• Vi vet hur vi skickar våra föregångare i pension. Låt våra efterträdare komma på hur de själva kan överleva oss.
• ... ordet "ärlighet" används särskilt ofta av bedragare ...
• Människor är inte benägna att förlåta dem som de har skadat, och de tål knappt en person vars goda råd de har försummat.
• En person som är helt nedsänkt i papper förlorar oundvikligen sitt oberoende. Han gör bara det som erbjuds honom, men själv kan han inte erbjuda någonting till någon.
• Han kommer till exempel aldrig utan förvarning. Varför? Ja, för, som han förklarar, förberedelserna inför hans ankomst är i sig fördelaktiga - de anställda gör ordning på kontoret och skyndar igenom brådskande ärenden. Så även om han inte lyckas komma, kommer en del nyttigt arbete fortfarande att göras. (Boykins arbetsbeskrivning)
• Antalet vetenskapliga publikationer är omvänt proportionellt mot framsteg inom vetenskapen.
• Om skaparen tjänar mindre än chefen betyder det att förfallet redan har börjat.
• Med förfallet av stora imperier, åtföljs små diktatoriska väsen i centrum ofta av försummelse av de viktigaste problemen och avlägsna provinser.
• När moderna kvinnor studerar familjelivet lika noggrant som sina mormödrar, kommer de äntligen att förstå att charmig blygsamhet kan få en man i händerna mycket mer tillförlitligt än militanta försök till självhävdelse.

Lagar som tillskrivs Parkinson

Informationslag

Tillämpad på datorer är Parkinsons lag formulerad enligt följande:
« Datavolymen växer för att fylla hela utrymmet på lagringsenheten»,
eller: " Att öka minne och lagringskapacitet leder till att ny teknik kräver mer minne och utrymme».

Parkinsons lag sammanfattas ofta: " Efterfrågan på en resurs ökar alltid i takt med tillgången på resursen».

Lag för vetenskaplig forskning

Framgångsrik forskning stimulerar ökade anslag, vilket leder till att ytterligare forskning är helt omöjlig.

Tusen lag

En institution med mer än tusen anställda blir "administrativt självförsörjande". Denna speciella term gör att den skapar så mycket internt arbete att den inte längre behöver kontakt med omvärlden.

Lag om försening

Uppskov är den mest pålitliga formen av vägran.

Telefonlag

Effektiviteten av ett telefonsamtal är omvänt proportionell mot tiden som spenderas på det.

se även

Anteckningar

Litteratur

Parkinson S. N. Parkinsons lagar / S. N. Parkinson; [översätt. från engelska]. - M.: Eksmo, 2007 ISBN 978-5-699-24807-0

Länkar

• Cyril Parkinson. Parkinsons lagar i Maxim Moshkovs bibliotek
• (engelska) C. Northcote Parkinson. Parkinsons lag i Maxim Moshkov-biblioteket
• (engelska) Parkinsons lag, i Ekonomen(november 1955) - text med formler

Wikimedia Foundation. 2010.

Om du vill klara allt och göra mer behöver du definitivt känna till Parkinsons första lag. Den brittiske historikern, journalisten och författaren Cyril Norton Parkinson kom med sin lag redan i mitten av 1900-talet. Den dök först upp i en artikel i The Economist 1955, och blev senare grunden för boken Parkinsons lag.

Nästan 60 år har gått, men relevansen av denna arbetslag kommer aldrig att försvinna, och på grundval av den är det fullt möjligt att bygga din egen produktivitetsmetodik.

Arbetet fyller den tid som avsatts för det.

Parkinson hade all rätt att göra sådana uttalanden – han arbetade en tid inom den offentliga förvaltningen i Storbritannien och såg hur byråkratins mekanism fungerar. De följer principen om "arbeta hårdare, inte bättre."

Om du tittar på Parkinsons första lag visar det sig att om du ger dig själv en vecka på dig att göra en uppgift som kan slutföras på två timmar, kommer uppgiften att anpassa sig till dina behov och bli tillräckligt komplex för att fylla den vecka du tilldelade den. .

Lösning: ställ in exakt den tid under vilken uppgiften kan slutföras, och inte mer.

Det finns en idé om Parkinsons lag: om du noggrant observerar varje uppgift, kommer en person att spendera exakt den tid som tilldelats den, och om till exempel en uppgift fick en minut, kommer den att bli så enkel att den kan göras på den minuten. Och det är det verkligen.

Parkinsons lag fungerar på ett negativt sätt bara för att människor är vana vid att ge sig själva extra tid för enkla uppgifter. Ibland görs detta "för säkerhets skull" för att skapa någon form av "buffert" av tid, men oftast för att folk inte har någon aning om hur lång tid en viss uppgift kommer att ta. Du kommer att bli förvånad över hur snabbt du faktiskt kan slutföra uppgifter som normalt tar timmar.

Men alla kommer inte att förstå och acceptera detta

De flesta anställda som förkastar den oskrivna regeln ”arbeta hårdare, inte bättre” vet att detta, trots hög effektivitet, inte alltid välkomnas i företaget. Allt är att skylla på denna väletablerade åsikt: "Ju längre arbetet tar, desto högre kvalitet."

Lyckligtvis har anställda nu råd att arbeta snabbare utan förebråelser från sina överordnade. De kan bara få jobbet gjort snabbare och göra sitt jobb, och arbetsgivare som välkomnar långa deadlines vet inte ens vad de gör.

Så du har lärt dig lagens grundläggande princip, det är värt att gå vidare till praktisk tillämpning. Här är två sätt att använda Parkinsons lag i ditt liv, göra allt på din lista snabbare och tillbringa resten av din arbetsdag med att bara låtsas att du är upptagen.

Förresten, det spelar ingen roll om du arbetar på ett kontor eller hemma - så länge idén om att "jobba hårdare, inte bättre" är fast inarbetad i din hjärna, kan du bli ett offer för det, till och med om ingen övervakar ditt arbete och resultat. Så låt oss bli av med det.

Kör om klockan

Skapa en att göra-lista och tilldela realistisk tid, enligt din åsikt, till var och en av dem. Redo? Skär nu varje gång exakt i hälften. Nu är huvudsaken att uppfatta deadlines som riktiga deadlines. Föreställ dig att dina kunder eller chef har satt sådana deadlines för dig – de kan inte överträdas.

Du kan använda en rent mänsklig egenskap - kärlek till alla typer av tävlingar och spänning. Spela med dig själv mot klockan, slutför dina uppgifter som om du spelade med en motståndare för att se vem som kan göra det snabbare, och glöm tron ​​att ett utfört jobb snabbt visar sig vara en bummer.

Detta är ett utmärkt test för att ta reda på de realistiska deadlines för ett uppdrag. För vissa uppgifter kommer deadlines att vara lämpliga, medan andra kommer du inte att kunna slutföra i tid, hur mycket du än försöker, men du bör inte omedelbart ge upp och returnera de tidigare deadlines för dem. Försök att sätta lite mer tid för dem, kanske är den verkliga deadline för att slutföra dem någonstans i mitten.

Istället för att kolla din e-post i en halvtimme, ta 5 minuter att göra det. Om du är redo att sätta ett rekord, lämna det vanligtvis på två minuter. Och tills du gör allt på din lista, tänk inte ens på sociala nätverk och underhållningssajter.

När du avsätter ett minimum av tid till sådana aktiviteter är det viktigt att avgöra vad som är av största vikt för dig och vad som inte har någon betydelse alls. Och tro inte att du på grund av den kortade tiden missar något viktigt - 5 minuters koncentration är värda mer än en halvtimmes avslappnad surfande på nätet eller läsning av alla e-postmeddelanden.

Du kan experimentera med Parkinsons lag i alla delar av ditt liv, både på jobbet och hemma. Hitta dina indikatorer mellan "inte tillräckligt med tid" och "minsta krävs", och kom ihåg att ditt mål är att göra jobbet bra på minsta möjliga tid, och inte att göra det "bryr sig inte hur", utan så snabbt som möjlig.

För tonåringar, lärare och författare till läroböcker om regeringens och politikens historia verkar världen vara en relativt rimlig plats. De tror att människor fritt väljer sina företrädare bland dem som de har särskilt förtroende för. De tror att de smartaste och mest effektiva av dessa utvalda blir ministrar. De föreställer sig industrins chefer, fritt valda av aktieägarna, som ger affärsansvar åt dem som har utmärkt sig i ödmjukare jobb. Allt detta är glatt uttryckt eller tyst antydt i många böcker. För dem som har någon kunskap om affärslivet är dessa antaganden helt enkelt löjliga. Det höga rådet av ädla vise existerar bara i lärarens hjärna, och därför är det inte användbart att ibland påminna dig om sanningen. Tro inte att vi inte vill avskräcka nyfikna från vetenskapliga böcker som berättar om näringsliv och förvaltningsliv. Låt dem läsa om de uppfattar dem som ren fiktion. Tillsammans med Haggard och Wells romaner, verk om rymden eller om grottmänniskor, kommer dessa böcker inte att skada någon. Om du tar dem som ett vetenskapligt hjälpmedel kommer de att göra mer skada än det verkar vid första anblicken.

Orolig för vad andra tyckte om tjänstemän eller nya byggnader försökte jag visa de intresserade hur det verkligen stod till. En smart person kommer att gissa att även för att på något sätt visa sanningen tog det mycket att se. Förutsatt att inte alla läsare är lika intelligenta talar jag flitigt om hur mycket forskning som gjorts vid enstaka tillfällen. Föreställ dig hur många bord, kort, datorer, referensböcker och diskar som kan behövas för sådant arbete. Tro att det fanns många fler av dem och att sanningarna som upptäckts här är frukten inte bara av en extraordinär gåva, utan också av stort forskningsarbete. Kanske kommer någon att tycka att det vore nödvändigt att beskriva mer i detalj de experiment och beräkningar som ligger till grund för min teori. Låt honom dock inse att en så lång bok tar längre tid att läsa och är svårare att köpa.

Även om år av mödosamt arbete har lagts ner på var och en av dessa uppsatser, tro inte att allt har sagts här. Nya upptäckter innebär nya utmaningar för oss. Således har experter inom militär konst etablerat ett omvänt proportionellt förhållande mellan antalet dödade fiendesoldater och antalet våra generaler. Nyligen har forskare uppmärksammat graden av oläslighet av signaturer och försökt avgöra vid vilken tidpunkt i en framgångsrik karriär chefen själv inte längre kan dechiffrera den. Varje dag sker det en upptäckt, så med all sannolikhet kommer den här utgåvan att ersättas av nya, mer kompletta.

Jag vill tacka förlagen för tillståndet att trycka om några av uppsatserna. En hedersplats kommer att intas av utgivaren av tidskriften The Economist, där "Parkinson's Law" först dök upp för mänskligheten. Till honom är jag skyldig rätten att trycka om "Ordförande och kommittéer" och "Pensioneringsålder". Flera essäer publicerades i Harpers Magazine och The Reporter.

Jag är särskilt tacksam mot konstnären Osbert Lancaster för att han tillför lätthet till ett verk som kan ha verkat lite torrt för den allmänna läsaren.

Jag är tacksam till Houghton Mifflin, som var den första som gav ut boken i USA. Utan hans stöd hade jag vågat göra lite och uppnått ännu mindre. Och slutligen är jag tacksam för en matematiker vars vetenskap ibland förvirrar läsaren. Boken är tillägnad honom (men av en annan anledning).

Per. - Natalia Trauberg

Arbetet fyller den tid som avsatts för det. Alla vet detta, vilket framgår av ordspråket: "Ju mer tid, desto fler saker att göra." Således kan en sysslolös gammal dam ägna hela dagen åt att skriva och skicka ett brev till sin systerdotter i Bognor Regis. Hon kommer att ägna en timme åt att leta efter ett vykort, en timme på att leta efter glasögon, en halvtimme på en adress, en och en kvarts timme på att skriva och tjugo minuter på att bestämma sig för om det behövs ett paraply för att släppa ett brev på nästa gata. Vad en upptagen person gör på tre minuter kommer att helt utmatta en annan med tvivel, oro och själva arbetet.

Eftersom arbetet (särskilt skrivandet) sträcker sig så mycket över tiden, är det tydligt att dess volym inte på något sätt (eller nästan inte på något sätt) är relaterad till antalet personer som utför det. När du inte har något att göra behöver du inte vara lat. När det inte finns något att göra, behöver du inte sitta sysslolös. Ju mer tid som avsätts för det, desto viktigare och mer komplex är saken. Alla vet detta, men konsekvenserna av denna regel, särskilt på det administrativa området, har studerats lite. Politiker och skattebetalare tvivlar nästan aldrig på att den byråkratiska personalstyrkan växer så mycket eftersom det finns fler och fler fall. Cyniker, som ifrågasätter denna uppfattning, har föreslagit att många tjänstemän helt enkelt inte har något bättre att göra, eller att de kanske arbetar mindre och mindre. Men varken tro eller otro kom i närheten av sanningen. Sanningen är att antalet anställda och mängden arbete är helt orelaterade. Antalet anställda ökar enligt Parkinsons lag, och ökningen kommer inte att förändras om antalet fall minskar, ökar eller helt försvinner. Parkinsons lag är viktig eftersom den bygger på en analys av de faktorer som avgör ovanstående ökning.

Värdet av denna nyupptäckta lag vilar främst på statistiska data, som vi kommer att presentera inom kort. Den vanliga läsaren är dock mer nyfiken på att veta vilka faktorer som avgör trenden som uttrycks av vår lag. Bortsett från de tekniska detaljerna (som det finns många av), kan vi identifiera två huvudsakliga drivkrafter. För våra nuvarande behov, låt oss sätta dem i form av två nästan axiomatiska propositioner:

1) en tjänsteman multiplicerar underordnade, men inte rivaler;

2) tjänstemän arbetar för varandra.

För att bemästra faktor 1, föreställ dig att en viss tjänsteman A klagar på överbelastning. I det här fallet spelar det ingen roll om det verkar för honom eller om det verkligen är det; Låt oss dock notera att förnimmelser A (sann eller imaginära) också kan genereras av den förlust av styrka som är oundviklig i medelåldern. Han har tre alternativ. Han kan lämna; han kan be tjänsteman B att hjälpa honom; han kan fråga två underordnade, C och D. Som regel väljer A den tredje vägen. Om han lämnade skulle han förlora rätten till pension. Genom att dela arbetet med sin jämlika, B, riskerar han att inte komma i position W när den äntligen blir tillgänglig. Så det är bättre att ta itu med två underordnade. De kommer att ge honom vikt, och han kommer att dela upp arbetet mellan dem, och bara han kommer att förstå båda kategorierna av fall. Lägg märke till att C och D praktiskt taget är oskiljaktiga. Det är omöjligt att anställa endast S. Varför? Eftersom han skulle dela arbetet med L och bli jämställd med honom, som den avvisade B, och ännu värre, han skulle sikta på A:s plats. Så det borde finnas minst två underordnade, så att var och en skulle hålla den andra, av rädsla för att han skulle inte hoppa upp. När S klagar på överbelastningen (och det kommer han) kommer A med hans samtycke att råda myndigheterna att anlita två assistenter åt honom. För att undvika inre friktion kommer han att rekommendera att ta två för J. Nu när E, F, G och H också tjänar under hans kommando är A:s befordran praktiskt taget garanterad.

När sju anställda gör som en gör spelar faktor 2. De sju jobbar så mycket för varandra att de alla är fulla, och A har det jobbigare än tidigare. Alla papper måste visas inför alla. E bestämmer sig för att hon är under F:s jurisdiktion, F formulerar ett svar och ger det till C, C korrigerar det djärvt och vänder sig till D och D till G. G åker dock på semester och överför ärendet till N, som skriver återigen allt i grov form med en signatur D och lämnar papperet till S, som i sin tur tittar igenom det och lägger det i en ny form på A:s bord.

De flesta smarta böcker försöker alltid ihärdigt att övertyga oss om att världen är rimlig, att bara de mest värdiga kommer in i makt- och ledarpositioner, och att bara de mest hårt arbetande och begåvade lyckas i sina karriärer. Men 1954 publicerade Seryl Parkinson, en dramatiker, historiker och helt enkelt observant person, i en mycket välrenommerad brittisk tidskrift sin vision om de mönster som styr samhällets liv. Dessa var de berömda Parkinsonlagarna, i stil med förlöjligande, på gränsen till hån, som skingrade myten om universellt förnuft och rättvisa och ärligt talade om sanningen för världen om makt, hantering av byråkrati och karriärer. Det skulle verka som truismer, men de är relevanta och kapabla att nyktra upp idealister och öppna skeptikernas ögon för byråkrati, affärslagarna och orsakerna till att någon av oss misslyckats.

Genom att publicera din Parkinsons lagar, Seryl Parkinson fick världsomspännande berömmelse: trots allt kunde han, efter att länge ha observerat engelsk byråkrati, formulera verkligheten i det och vårt moderna liv, där alla lätt kan känna igen sig själva eller nära bekanta.

Så, Parkinsons första lag säger: Mängden arbete tenderar att öka för att fylla den tid som finns tillgänglig för dess slutförande. Effekten av denna lag är känd inte bara för arbetare, utan även för studenter och hemmafruar. Kom ihåg hur du kan fördröja slutförandet av en del arbete, komma på orsaker i farten: något distraherade, andra brådskande ärenden dök upp, etc. Och allt för att du, efter att ha slutfört det nuvarande arbetet, måste påbörja ett nytt, och med ett normaliserat arbetsschema och en fast lön strävar inte ens ansvariga medarbetare efter att göra mer arbete. Det sker en minskning av effektiviteten hos den anställde och företaget eller organisationen som helhet.

• en tjänsteman (läser vi - en chef) strävar efter att omge sig med underordnade, men inte med rivaler
• tjänstemän skapar arbete åt varandra

Parkinson noterade det för nästan 60 år sedan storleken på byråkratin växer årligen med 6-7 %, oavsett om arbetsvolymen förändras. Och idag växer personalen på statliga myndigheter, men inte ens strikta affärslagar har kunnat ändra denna trend: i stora privata företag med över 1 000 anställda finns det praktiskt taget ingen konkurrens och byråkratin blomstrar.

Andra och tredje lagen Parkinsons påverka mer globala aspekter av samhället. Utgifterna växer med inkomsterna, säger den kända författaren. Å ena sidan är detta en antydan om en höjning av skatterna, som, i takt med att medborgarnas välbefinnande förbättras, bara matar byråkratins växande aptit. Men ändå är huvudbudskapet en uppmaning att inte spendera alla pengar du tjänar på att möta omedelbara behov, annars kan du, oavsett storleken på din inkomst, för alltid förbli bland "tiggarna" som lever idag. En del av medlen ska avsättas eller investeras i lovande projekt.

I hans Parkinsons tredje lag hävdar: tillväxt leder till komplexitet, och komplexitet är slutet på vägen. Detta är inte på något sätt en uppmaning att överge utveckling, utan snarare en filosofisk påminnelse om att ingenting varar för evigt i denna värld. Varje företag som har uppnått perfektion är dömt till efterföljande nedgång, nedgång och till och med försvinnande. Du måste vara beredd på detta och förbereda ett nytt lovande projekt i tid. Den vise Parkinson, som senare skrev hundratals gnistrande böcker om problemen med politik, ledning och näringsliv, uppger inte så mycket sorgliga mönster som uppmanar aktiva människor att "besegra" de lagar han formulerat.

Och slutligen, Mr. Parkonsons råd.

1. Ledning är förmågan att hantera människor.

2. En av huvudorsakerna till framgången för den tyske generalen Rommel var att han alltid var i sikte, gav order, förklarade, rättade och observerade hur det gick.

3. Var snäll och försök förstå allt.

4. Låt dina anställda veta att du absolut insisterar på högsta kvalitet.

5. Du är en mycket mild person, men bara än så länge finns det inga misslyckanden i ditt arbete.

6. En underbar relation etablerad för många år sedan kan omedelbart förstöras. Några hårda ord kan göra skada.

7. Föreställ dig inte att du är en stor ledare om du klär dig smakfullt och gör ett gott intryck. Det är inte alls vad folk värdesätter.

8. En persons namn är det viktigaste ordet i världen för honom.

9. Mycket beror på ditt humör och arbetslust. Förr eller senare kommer du att inse att straff ofta gör mer skada än nytta.

10. Underordnade skulle föredra att deras ledare inte skulle tveka att erkänna sina egna misstag.

11. Allt går över. Kom ihåg detta när någon eller något börjar irritera dig.

12. Var aldrig rädd för att berömma – det här är ett bra sätt att få människor att göra bra arbete. Beröm är det billigaste och kanske bästa sättet att påverka människor.

13. Befälhavarens uppgift är att ta hand om sina underordnades hälsa och levnadsvillkor.

14. Lova aldrig något du inte kan leverera. Löften kommer man ihåg länge.

15. Att lära sig påverka människor, hjälpa dem att utvecklas och förbättras är det viktigaste för en ledare.

16. Miljön ska vara sådan att människor alltid känner sig stöttade av ledaren, så att de är fast beslutna att leta efter något nytt, visa initiativ, agera beslutsamt och inte är rädda för att ta risker.

17. Det mest effektiva och billigaste sättet att lära ledningen är att inte koncentrera all makt på en hand, utan att dela upp verksamhetsområden mellan underordnade och inte blanda sig i deras arbete.

18. Ingenting inspirerar en person mer än ansvar för den uppgift som anförtrotts honom, om än en liten sådan.

19. Ge chefen ett litet kapital och en extremt liten personalstyrka.

20. Misslyckanden får oss att tänka.

21. Påminn anställda ofta om din institutions prestationer. Detta har en positiv effekt på humöret i laget.

22. De flestas åsikter är värda att lyssna på. Känn inte att du är den enda personen med en bra idé.

23. Viljan att vinna är redan halva segern. När dina anställda föreslår något nytt, säg inte att det inte kan göras. Detta kommer bara att hindra företagets utveckling.

24. Fixa inte saker i hast. Vanligtvis är lappning lika svårt och dyrt som att bygga om.

25. Att uppmuntra nya idéer främjar lagarbete och gör arbetet mer intressant eftersom fler anställda tänker på förbättringar och förbättringar.

26. Skandaler och bråk är alltid dyra. Knappast någon vinner dem faktiskt.

27. Undvik kollisioner som eld.

28. Ansvaret måste vara strikt fördelat mellan teammedlemmarna.

29. Ett bra lag är vanligtvis litet.

30. Alla i teamet kan sin roll väl, alla bär lika stort ansvar för arbetet.

31. Att arbeta som ett team hjälper till att utveckla ledare.

32. Det ska inte vara någon stor skillnad i lön mellan lagmedlemmarna. Och i position bör de vara ungefär lika.

33. En ledare måste kunna säga ”nej”.

34. Det är mycket viktigt att "löjtnanterna" väljs ut korrekt. Från dem kommer då "generaler" att dyka upp.

35. Låt bara de bästa medarbetarna välja nya medarbetare.

36. Att utbilda en ny generation, att överföra de viktigaste och svåraste frågorna till unga människor är en av huvuduppgifterna för en ledare.

37. De bästa cheferna är inte intresserade av vad som hindrar dem från att arbeta. De är upptagna, trots de välkända svårigheterna, och uppnår förvånansvärt mycket tid.

38. En erfaren ledare är alltid den första där problem uppstår.

39. Du måste vara konsekvent vänlig med alla, men håll avstånd.

40. Lär dig att hålla andras hemligheter.

41. Du måste betala för allt.

42. Erfarenhet av att leda människor kan inte överskattas.

43. Rätten att fatta beslut bör tillhöra den direkta exekutören. Ge specialisten handlingsfrihet. Lita på dem och de kommer inte att göra dig besviken.

44. De som är vana vid att fatta beslut i sista minuten riskerar att förlora allt sitt hårda arbete.

45. När man fattar ett beslut är det bäst att förlita sig på experternas åsikter snarare än på fakta och siffror. Fakta kan misslyckas.

46. ​​I livet måste du ofta göra eftergifter. En erfaren chef vet att det svåraste valet är mellan principer och vinst.

47. Att hänga med i tiden innebär att arbeta med att skapa nya saker, snarare än att spendera pengar på att uppdatera föråldrad, föråldrad utrustning.

48. Försök att få korrekt information om det ärende som du fattar beslut om. En bra kirurg kommer inte att operera om det finns ett annat sätt att hjälpa patienten.

49. Chefer lär sig också av misstag – både sina egna och andras.

50. En framgångsrik administratör sysslar i första hand med huvudfrågorna och inte alls med sekundära frågor.

51. Förmågan att koncentrera sig är nyckeln till framgång.

52. En klok ledare förstår att det viktigaste han har är sina underordnade.

53. Den berömda filosofen Lao Tzu sa för många århundraden sedan: ”Den som kontrollerar människor bör förbli i skuggorna. Folk märker inte närvaron av en riktig ledare."

54. Försök att inte anställa nya medarbetare om det inte är absolut nödvändigt. Överbemanna inte.

55. Bli inte slav under den en gång etablerade ordningen.

56. Du kan inte ta sunt förnuft från instruktioner. Chefen är ofta skyldig att göra icke-standardiserade lösningar.

57. Kontorsarbete bör hållas till ett minimum.

58. Även de klokaste av människor gillar inte att lyssna på kommentarer.

59. Gör aldrig kommentarer till en anställd i närvaro av medarbetare.

60. En person bör inte vägledas av en annan person, utan av viljan att göra sitt jobb bra.

61. En chef bör fokusera på resultatet av arbetet, inte på processen.

62. En liten del av produktionen ger betydande vinst. Fokusera på henne.

63. Planera en reserv av tid - för säkerhets skull. Ett oväntat sammanbrott kommer att kasta dig tillbaka.

64. Endast en persons bidrag till den gemensamma saken motiverar hans lön.

65. Var inte rädd för att lämna ditt kontor och gå och prata med någon du behöver.

66. Och chefer kan vara på dåligt humör. Det är bättre att vänta tills du kommer till besinning.

67. Spara tid.

68. Chefen måste avvänja sina underordnade från att komma springande med ett problem. De ska komma med en färdig lösning.

69. Överbelasta inte dig själv.

70. Låt inte din inkorg ta överhanden på dig.

71. Telefonsamtal är avbrutna tankar och handlingar.

72. Tid och en lugn miljö är nödvändiga för de flesta av hans angelägenheter.

73. En chef behöver ha hjärt-till-hjärta samtal med sina underordnade då och då.

74. En chef bör ibland fråga anställda hur han kan hjälpa dem.

75. Spara tiden för dina underordnade.

76. Personalfrågor kan kallas frågor om liv och död.

77. När du startar en ny uppgift, fråga dig själv vad som kommer att hända om du misslyckas med den.

78. Vissa chefer, om de behöver tänka på något seriöst, bestämmer sig för att arbeta hemifrån i två dagar.

79. Huvudplanen för ett företag är budgeten.

80. Även ett geni kan inte veta allt i världen.

81. Det räcker inte att ha kunskap. Du måste kunna tillämpa dem.

82. En ledare kan inte bara lita på tur och inte oroa sig för framtiden.

83. Att ha en avsikt och uppfylla den är två olika saker.

84. Det är omöjligt att undvika problem, sammanbrott och kriser.

85. När du hanterar bör du inte hålla fast vid det gamla och underhålla det på konstgjord väg.

86. Var engagerad i företaget du arbetar för.

87. Inget går smidigt direkt.

88. Din idé verkar briljant för dig. Vad säger andra?

89. Människan är utformad på detta sätt av naturen, hon är oftare missnöjd än nöjd med livet.

90. Många människor lever efter vana. Det finns ingen anledning att försöka bryta någon av dem omedelbart.

91. Varje företag har sina trevliga sidor.

92. Det finns inga dåliga soldater, bara dåliga befälhavare.

93. Ett av de bästa sätten att hantera en klagande är att lyssna noggrant och tålmodigt.

94. Många människor underskattar humorn i människors liv.

95. Bli inte distraherad när du pratar med människor.

96. Se på framtiden.

97. Tro inte att du kommer att kunna hantera bara en produkt hela ditt liv.

98. Missbruka inte maktsymboler. Sådana "beteckningar" orsakar bara irritation.

99. Idag är det inte maktens yttre attribut som betyder något, utan kvaliteten på ledarens arbete.

100. Ingenting kan ersätta direkt kommunikation.